Geriausius rezultatus užtikrinanti valdymo filosofija

03. vasario 2024

Mąstymas yra darbas

Man pasisekė – pastaruosius dešimt metų esu strateginis SOL vadovas, o viena mano darbo dalis yra mąstymas. Anksčiau visada mane imdavo juokas, kai kas nors sakydavo, kad apmąstymams reikia skirti laiko. Aš viską darydavau čia ir dabar, mano traukinys tiesiog skriejo, stotelės prašvilpdavo pro šalį, mąstydavau įvykių eigoje. Dabar jau kuris laikas nebesijuokiu, kai kas nors sako, kad reikia laiko pagalvoti. Priešingai, visiems vadovams aš dabar sakau: „skirkite laiko apmąstymams“.

Bendrovėje SOL yra septyni vadovai, iš kurių šeši turi savo komandas ir vadovauja konkrečioms funkcijoms. Vadovai yra labai geri lyderiai, turintys skirtingas asmenybes, skirtingą veikimo greitį, skirtingus įgūdžius, bet tas pačias pagrindines vertybes. Pagrindinė jų užduotis – užtikrinti, kad traukinys nenuvažiuotų nuo bėgių ir sustotų tinkamose stotelėse. Mano darbas yra stebėti, kad visi šeši mūsų traukiniai vakare laiku pasiektų vieną stotį.

Manau, kad didžiąją dienos dalį galvoju apie valdymą. „Kaip“? „Ką“? Tačiau dažniausiai – „Kodėl?“. Aš manau, kad SOL pasiekė tokį aukštą konkurencingumo lygį tik todėl, kad man komanda davė daug laiko. Esame didelė, visose Baltijos šalyse veikianti įmonė, kurioje dirba 2200 darbuotojų. Bendrovė pasižymi aukštu verslo kultūros lygiu ir kitiems yra geros organizacinės kultūros, efektyvaus įdarbinimo, tvirto personalo valdymo ir darbo saugos, laisvės ir atsakomybės, tvarumo ir aplinkos tausojimo pavyzdys. Esame ne tik gera valymo paslaugas teikianti bendrovė, bet ir svari įmonė.

Laisvė ir atsakomybė vadovavime yra tarsi „Ferrari“, tik dauguma žmonių negali to sau leisti

Savo karjeros metu esu atlikęs daug įvairių valdymo testų, kurie matuoja lyderio elgesio tendencijas, savybes, lyderystės potencialą ir kt. Testai patvirtino tai, ką visada jaučiau savo viduje, kad mane įkvepia bei motyvuoja nepriklausomybė ir laisvė. Tai užtikrina gerus rezultatus visame, kuo neužsiimčiau. Kai tik kas nors pradeda daryti man spaudimą, viskas susijaukia. Aš tai esu patyręs du kartus ir šios dvi patirtys taip pat buvo visiškos nesėkmės. Aš pats buvau kaltas, nes bandžiau kovoti prieš vienintelius mane motyvuojančius dalykus – laisvę ir atsakomybę.

Aš palaikau mintį, kad darbuotojas gerai atlieka darbą, jeigu jis yra tinkamoje vietoje, o vadovas tiesiog leidžia atlikti savo darbą. Darbuotojai yra atsakingi ir kūrybingi, nori gero rezultato ir juos reikia vertinti kaip visumą – beje, toks supratimas atspindi SOL elgesio su darbuotojais filosofiją. Jau žengdamas pirmuosius žingsnius vadovo keliu, 1994 m., pasisakiau už tai, kad individualus darbo atlikimo laikas ir vieta neturi reikšmės. Svarbu yra tai, ar darbuotojas supranta, kad jis yra atsakingas už viską – rezultatus, etiką, pinigus, bendradarbiavimą ir laiko planavimą. 2019 metais estų kalba pasirodė Patty McCord knyga „Galia: laisve ir atsakomybe pagrįstos darbo kultūros kūrimas“. Pagalvojau – „po galais!“. Jau dvidešimt penkerius metus vadovauju lygiai taip, kaip yra parašyta, bet kažkas buvo protingesnis ir parašė apie tai knygą.

Turiu tris su šia kultūra susijusias pamokas. Visų pirma, žodis LAISVĖ daugeliui žmonių sukelia labai malonias emocijas ir jie labai nori dirbti tokios kultūros įmonėje. Tačiau jie nesupranta kito žodžio – ATSAKOMYBĖ. Tokioje valdymo kultūroje yra labai sunku dirbti. Tai daugumai žmonių netinka. Visų pirma, turi būti pats sau vadovu, tačiau su šiuo reikalavimu dažnai nesusitvarkoma. Antra – jeigu kas nors šią kultūrą jau veikiančioje įmonėje pradeda diegti nuo nulio, būtina atsižvelgti į tai, kad dauguma darbuotojų išeis iš darbo arba bus priversti išeiti. Būtent dėl šios pirmosios priežasties. Trečia – jeigu atsiranda šį stilių gerbiančių ir galinčių susitvarkyti darbuotojų, tuomet tai nebe atrodo kaip darbas, o tampa gyvenimo būdu. Tiesą sakant, tai yra privilegija. O kas gali būti nuostabiau nei dirbti aplinkoje, kuri tau labai patinka ir su žmonėmis, kurie tau tikrai patinka. Dešimt metų dirbti vienoje įmonėje ir vienoje darbo vietoje ir kiekvieną dieną jausti pirmosios darbo dienos jaudulį. Tai ­nuostabu!

Tvarumas kaip mąstymo būdas

Daugeliui žmonių tvarumas asocijuojasi su ekologišku mąstymu. Suprantama, kad tai yra ribotas supratimas – aš tvarumą suprantu visiškai kitaip. Savo komandai sakiau, kad rinkdamiesi naują darbuotoją, rinkitės žmogų, su kuriuo norite dirbti rytoj, o ne šiandien ar vakar. Esmė yra tai, kad nekurkite darbuotojo profilio, kokio jūs norite, o ieškokite tokio darbuotojo, kokio jums reikia. Iš esmės jums reikia naujo mąstymo, naujų nuomonių ir naujos patirties. Negalvokite, kad kažkas baigiasi, nuolatos reikia galvoti, kad kažkas tęsiasi ar kažkas prasideda.

Įmonės pelnas, kaip pats savaime suprantamas tikslas, nėra labai patrauklus ir trokštamas dalykas. Mane daugiau traukia žmonės, kurie dirba aistringai, turi bendras vertybes, kurie moka motyvuoti save ir kitus, nebijantys atsakomybės, įkvepiantys, turintys gerą humoro jausmą ir sutariantys vienas su kitu. Jeigu įmonėje visa tai yra, pelnas bus dar didesnis nei tikėtasi. Ir šis pelnas bus tvarus, nes aukščiau aprašyta komanda nuolatos galvoja, kaip vienas ar kitas sprendimas atrodys po dešimties dienų, dešimties mėnesių ir dešimties metų.

Bendrovėje SOL patyrėme, kad vadovų pavyzdys yra užkrečiamas. Vadovai yra tie, kurie rodo pavyzdį. Prieš daugelį metų su vadovų komanda pradėjome mentorystės mokymus konsultacinėje personalo valdymo bendrovėje „Fontes“. Šiuose mokymuose dalyvavo mūsų įmonės vadovybė bei keli vidurinės grandies vadovai ir šie mokymai nuolatos tęsiasi. Visi septyni bendrovės vadovai ir vienas vidurinės grandies vadovas baigė Talino universiteto „Žaliojo kurso“ vadybos mikrokvalifikacijos mokymus. Gavę diplomą, į mokymus išsiuntėme visą savo tvarumo ir verslo plėtros penkių darbuotojų padalinį, o 2024 metais minėtas studijas pradės dar keli mūsų įmonės darbuotojai.

Savęs ir savo įmonės tobulinimas yra vienas iš kertinių tvarumo ramsčių. Tvarioje veikloje svarbu suprasti, kad tai tarsi varžybos su atidėtu startu, kai į pirmąjį ratą išbėgama dar prieš davus tikrąjį startą. Pirmąjį ratą turi įveikti vadovybė, o jei tikroji starto linija yra kertama įsibėgėjus, tai yra mąstymo pasikeitimą žyminti riba. Kuo daugiau darbuotojų peržengia mąstymo ribą, tuo greičiau bus įgyvendintas tvarus mąstymas. Vadovybei neatlikus šio preliminaraus etapo, tvarus mąstymas įmonėje neturi jokios realios vertės ir gali atsitikti taip, kad tolesnių žingsnių šioje srityje nebus žengta.

Mentorystė kaip valdymo stilius

Mentorystė bendrovėje SOL prasidėjo atsitiktinai ir yra susijusi konsultacine personalo valdymo bendrove „Fontes“. Šis atsitiktinumas mūsų įmonei atnešė daug puikių pokyčių. Šiuo metu turime devynis mentorius. Būtų ir daugiau, deja, „Fontes“ Lietuvoje tokios mokyklos dar neturi ir mūsų bendrovės Lietuvoje vadovai šia nuostabia patirtimi pasidžiaugti negali.

Mums tinka mentorystės stilius. Mūsų įmonėje ir anksčiau buvo naudojamas koučingas, bet mes to nežinojome. Mentorystė padėjo mums tapti geresniais lyderiais. Mentorystė mums suteikė tarsi naują užtaisą. Mentorystės praktika ir pratimai padeda mums užvesti savimotyvacijos variklį ir jis veikia kaip grandininė reakcija. Vienas mentorius prisideda prie darbuotojo savimotyvacijos, o jis savo ruožtu padeda kitam ir t.t.

Mūsų partneriai dažnai klausia darbuotojų, kaip mums pavyksta tiek daug nuveikti per vienerius metus. Tiesą sakant, mes patys to tikrai nejaučiame. Jeigu dirbi tai, kas tau labai patinka ir įdomu, laiko neskaičiuoji. Reikia tiesiog mėgautis šiuo procesu ir tai suteikia džiaugsmo. Didžiausias pavojus yra tame, kad visa tai kartas nuo karto pradeda per daug patikti ir jeigu niekas laiku nepastebės, variklis gali perdegti. Tačiau čia ir vėl gelbsti mentorystė, valdymo kultūra bei darbuotojų atidumas. Stebime ženklus ir prireikus įsikišame.

Nepaisant to, kad nuo mentorystės mokymų jau praėjo daug metų, palaikome savo formą. Mes visi retkarčiais turime išorinį ar vidinį mentorių, aktyviai dalyvaujame „Fontes Alumni“ klubo veikloje kaip patariamosios tarybos nariai, atnaujiname savo žinias bendrovės vidaus mentorystės mokymuose ir šiuo metu dalyvaujame papildomuose „Fontes“ karjeros konsultavimo mokymuose.

Vadovas iš prigimties yra rūpestingas

Mano nuomone, viena gero vadovo savybių yra rūpestingumas. Bendrovėje SOL į darbuotoją yra žiūrima kaip į visumą – tai reiškia, kad suprantame, kad jis turi savo nuotaikas ir jausmus, o jeigu namie yra problemų, tai kenčia darbas ir atvirkščiai. Geras vadovas rūpinasi savo darbuotojais. Tai reiškia, kad jis tikrai išklauso, yra šalia dvasine ir fizine prasme. Jis ne tik yra šalia, bet išklauso ir atitinkamai elgiasi.

Kaip ir mąstymui, klausymuisi reikia laiko. Aš šiek tiek „kenčiu“ nuo perdėto rūpestingumo, todėl kartais darbo savaitės pabaigoje jaučiuosi kaip į skalbimo mašiną ir centrifugą įmesta pašluostė. Turiu rimtai prie to padirbėti, nes iš tikrųjų pirmiausia reikia pasirūpinti savimi, nes tik tada turėsi pakankamai energijos pasirūpinti ir kitais. Tačiau akimirkos, kai kas nors padėkoja už tai, kad buvo išklausytas, gavo patarimą ir buvo priimtas kaip visavertis asmuo, man yra tarsi balzamas.

Be abejonės, kasdienybė daro didžiulį poveikį ir jeigu vadovas nesupranta savo darbuotojų, tai baigiasi bloga nuotaika, neefektyviu darbu, rimtu konfliktu, darbuotojo išėjimu iš darbo ar net įmonės žlugimu. Viso to galima išvengti, jeigu tik bus parodyta šiek tiek rūpestingumo. Jeigu matai, kad kažkam nesiseka darbas, surūgęs veidas ar blogos nuotaikos, nieko nekainuos, jeigu vadovas prieis ir pasakys „ei, seniai nesikalbėjom – prisėskime, išgerkime puodelį kavos ir pasikalbėkime“. Džiaugiuosi, kad SOL nuolatos tai daroma!

Atviras vadovas

Daugelis vadovų sako, kad yra labai atviri, kad jų kabineto durys yra visiems ir visada atviros. Ir man būdingas atvirumas, bet jam reikia daugiau nei tik atvirų durų.

Ryte, kai ateinu į biurą, pirmuosius sutinku mūsų atrankų partnerius. Jie yra tiesiog nuostabiai energingi ir geranoriški. Jie mus įpratino kiekvieną rytą apsikabinti ir mes tai darome jau daugelį metų. Po apsikabinimo, kuris trunka aštuonias sekundes, jie sako, kad dabar gali kibti į darbą, nes pasisėmė energijos. Taip pat aptariame ir aktualias įdarbinimo temas.

Per dieną darbe įvairiomis temomis man tenka pabendrauti su dešimtimis kolegų. Aš pats einu pas juos. Visa tai yra susitikimai ne susirinkimų ar konkrečių darbo užduočių aptarimo metu. Darbe aš nieko nekviečiu į savo kabinetą ir niekam nesiunčiau el. laiškų ar „Teams“ žinučių. Aš nueinu į kolegų darbo vietą ir susitinku asmeniškai. Reikia pripažinti, priešingai stereotipiniam atviram valdymui, kurį paprastai mėgsta darbuotojai, atviro valdymo labiausiai reikia man pačiam.

Taip yra todėl, kad iš kiekvieno dalykinio pokalbio, tiek formalaus, tiek neoficialaus, aš gaunu labai daug. Galbūt ir pats žinau, kokį nors sprendimą, bet jeigu juo pasidalinu su kolega, jis šiam sprendimui suteikia daugiau prasmės ar net naują kryptį. Galiu turėti dvi galimo sprendimo alternatyvas, bet kolega pateiks dar tris. Aš „tikrai“ galiu, ką nors žinoti apie darbuotoją, bet kolega žino daugiau ir gali pasakyti, kodėl tas darbuotojas pasielgė būtent taip. Galiu būti įsitikinęs, kad įmonei vadovauju gerai, tačiau pasikalbėjus su kolega paaiškėja, kad manęs dar laukia ilgas kelias.

Aš galiu apkabinti savo kolegas ir jie mano, kad iš to pasisemia energijos, bet iš tiesų aš iš jų gaunu daug daugiau, nes suprantu, kad šis poelgis yra jų pasitikėjimo manimi išraiška.

Vadovas kaip pokyčių valdymo lyderis

Pokyčių valdymas dažnai siejamas su žodžiais strategija, vizija, verslo modelis, dėmesys, bet taip pat ir krizė, ekonomikos recesija, restruktūrizavimas ir pan. Trumpai tariant, tokie su „dideliu paveikslu“ susiję dalykai. Tačiau kasdien, kiekvieną savaitę ir kas mėnesį darome dešimtis ir šimtus dalykų, kurie ir yra pokyčiai, bet paprastai apie tai negalvojame. Tai yra tarsi kasdienis darbas. Galima paminėti, pavyzdžiui, svetainės atnaujinimą, klientų aptarnavimo proceso tobulinimą, nedidelius programos pakeitimus, darbo sutarčių sudarymo proceso keitimą, paslaugų teikimo efektyvumo didinimą ir pan.

Savaitiniame operatyviniame susirinkime supykęs pardavimų atstovas skundžiasi dėl perdarytos interneto svetainės, nes nuvykęs pas klientą nieko negalėjo surasti ir paliko blogą įspūdį apie save ir įmonę. Pirmo lygio vadovas pyksta, nes tik dabar sužinojo, kad darbo užmokesčio programos automatizavimo mygtukas atsirado prieš mėnesį, tačiau jam niekas apie tai nepranešė. Kitas vadovas piktinasi, kodėl ir vėl pakeistas darbo sutarčių sudarymo procesas, jis tik išsiaiškino seną procesą ir jis visai jį tenkino.

Kas sukelia šį nepasitenkinimą? Iš tikrųjų visa tai yra prasto pokyčių valdymo proceso rezultatai. Paprastai, tai yra žiūrima, kaip į atskiros problemos sprendimą. Pavyzdžiui, senoji interneto svetainė nereagavo į Google robotus ar darbo sutarties sudarymo procesas truko per ilgai, arba atlyginimų programa nebuvo pakankamai automatizuota. Tai problemos, kurias reikėjo spręsti. Tačiau apie tai, kad jos visos yra ir pokyčių valdymo procesai, paprastai negalvojama. Taip pat negalvojama apie tai, kad projekto komanda visą mėnesį dirbo su šios programos pataisymu ar atnaujinimu ir jiems viskas buvo aišku, tačiau vartotojas apie tai sužinojo tik mokymų metu ar gavęs informaciją apie šį pakeitimą. Tačiau juk jiems kyla tie patys klausimai, kuriuos projekto komanda turėjo prieš mėnesį. Kodėl tai būtina daryti? Kas daro? Kam tai bus naudinga?…

Esu aukščiausio lygio vadovas ir dažnai jaučiuosi pokyčių valdymo vadovu. Aš esu tas, kuris vieno skyriaus pasikeitimus susieju su kitu skyriumi. Arba dviejų skirtingų skyrių projektus sujungiu į vieną projektą. Arba atkreipiu funkcijų skyriaus vadovo dėmesį į tai, kad jis iš tikrųjų vadovauja ne personalo įdarbinimo programinės įrangos keitimo projektui, kuriame dalyvauja trys personalo skyriaus darbuotojai, bet labai dideliam pokyčiui, nes galutiniai vartotojai – keturiasdešimt pirmojo lygio vadovų, kurie su senąja programa neturėjo problemų ir jeigu jie per vėlai sužinos apie naują programą, tuomet jiems pirmiausia rūpės „kodėl?“, „kodėl taip vėlai?“ ir kad jie ir be to turi daug kitų darbų. Taigi, kartais įmonės vadovas atlieka dar ir pareigas su gana juokingu pavadinimu: pokyčių valdymo vadovas.

Originalų straipsnį Fontes 2024 m. sausio mėn. naujienlaiškiui parašė Rinel Pius, generalinis „SOL Baltics OÜ“ direktorius. R. Pius taip pat yra Fontese Alumni Club patariamosios tarybos narys.

Originalų straipsnį rasite „Fontes“ interneto svetainėje: https://www.fontes.ee/rinel-piusi-juhtimisfilosoofia-mis-vormib-tipptulemusi/.